金融機関に通る『3年事業計画書』の作り方｜数字の組み立てと7つの典型NG例

「3年事業計画書、書きました。これで融資いけますよね？」──店舗オーナーさんからこう聞かれて、A4で2枚の損益計画だけが出てくることがあります。気持ちはわかります。テンプレートをダウンロードして埋めれば、形にはなりますから。

ただ、正直に言ってしまうと、これだけだと金融機関は動きません。動かないというより、「この社長は、まだ自社の数字を信じきれていない」と読まれてしまうんです。

前回の記事では、上期決算で確認すべき5指標と「拡大GO/延期」の判断ラインを整理しました。今回はその続編、「GOと判断したオーナーが、金融機関から融資を引き出すために書く3年事業計画書」の作り方を、ベンチャー・リンク出身のコンサルタント・山田文彦の監修のもとで具体的に整理します。

我々が蓄積したフランチャイズノウハウで見ても、計画書の出来で融資の通り方は本当に変わります。同じ自己資本比率・同じ既存店業績の本部でも、計画書の作りで「3年5億円の融資枠」と「単年5,000万円のつなぎ融資」に分かれることが珍しくありません。差は、何を書くかではなく、「どこまで考え抜いてから書いたか」です。

なぜ3年事業計画書は「未来の数字を判断する起点」になるのか#

意外に思われるかもしれませんが、金融機関が新規融資の判断で重視するのは、過去の決算書だけではありません。むしろ拡大融資では、「これから3年で、この会社は借りたお金を返せるのか」を見るために、事業計画書と資金繰り表が決定的に重要になります。

決算書は過去の結果。当然セットで見ますが、彼らの本当の関心は未来の返済力です。これを判断するためには、未来の数字＝事業計画書と月次の資金繰り表を読まないと話が始まりません。

決算書がいくら立派でも、3年計画の数字がフワッとしていたら「過去はわかった。で、ここから先は？」で止まります。逆に、決算書がやや厳しくても、3年計画が現実的で・前提が明確で・最悪ケースの想定まで書かれていたら「この社長は、自社の弱みを正しく見ている」と判断されて話が前に進みます。

ここを腹落ちさせると、計画書の書き方が変わってきます。書く順序は「数字 → 前提」ではなく「前提 → 数字」。なぜこの売上が出るのか、なぜこのコストで収まるのか、それぞれの前提を先に整理して、その自然な帰結として数字が並んでいる。これが「通る計画書」の骨格です。

ベンチャー・リンク時代に、金融機関の担当者から何度も言われたことがあります。「数字を盛らないでください。盛る代わりに、前提を細かく書いてください」。これが、計画書を書く上で一番大事な原則だと思っています。

金融機関が必ず見る5項目#

金融機関が3年事業計画書を読むとき、必ず確認するチェックポイントが5つあります。ここを意識しないで書くと、表向きはきれいでも「実質的に審査に必要な情報がない計画書」になってしまいます。

① 自己資本比率と債務償還年数の改善見通し#

最重要項目です。金融機関は単年の利益より、3年後にバランスシートがどう変わっているかを見ます。

特に見られるのが債務償還年数。簡易的には「借入金 ÷ (営業利益 + 減価償却費)」で見ます。実務では金融機関によって計算方法に差があり（有利子負債から正常運転資金を差し引く、税引後利益＋減価償却で見る、など）、案件・業種によって扱いが変わりますが、一般的には10年以内がひとつの目安とされます。これを超えていると「過剰融資」と判断される傾向があります（製造業など大型設備業種は20年が目安）。

3年計画書では、計画初年度の債務償還年数（高めから始まる）が、2年目、3年目とどのくらいのペースで下がっていくかを示せると強い。「今は12年だが、2年目に9.5年、3年目に7.8年に改善する」という見通しがあると、融資判断が前向きになります。

② DSCR（債務償還余裕率）の最低水準#

DSCR は「営業キャッシュフローで、年間の元利返済をどれだけ余裕を持ってカバーできるか」の指標。

DSCR = (営業利益 + 減価償却費) ÷ (元金返済額 + 支払利息)

金融機関が目安にするのは1.2〜1.5以上。1.0を切ると「営業CFで返済しきれない」状態で、融資のハードルが一気に上がります。3年計画では、各年度のDSCRが1.2を下回らないかを確認しつつ、月次キャッシュフロー側では返済後の最低キャッシュ残高が危険水準を割らないか、を別途見せる設計が王道です。

③ 既存店の安定性（前提シナリオの保守度）#

新店の話の前に、既存店が下振れしても返済できるかを見られます。

「既存店前年比103%、新店初年度80%稼働、人件費は前年並み」みたいな前提だと、ほぼ確実に「強気すぎる」と返されます。既存店は前年比100%（または前年比98%程度の保守シナリオ）でも返済原資が確保できる計画になっているか、ここがポイント。

④ 新店の単月損益分岐到達月#

飲食店の新店黒字化は平均6ヶ月、6ヶ月〜1年が目安 と言われます。回転率の高い業態（居酒屋・ファストフード）は3〜4ヶ月、カフェや専門店は9〜12ヶ月。

3年計画で「新店は開店初月から黒字」と書いていると、それだけで信用を失います。「初月〜3ヶ月は赤字、4ヶ月目から単月黒字、6ヶ月で累損回収」くらいの保守シナリオで書くのが、業界の実務感覚に合います。

⑤ オーナー自身の本気度（自己資金の投入比率）#

ここは数字以外の項目ですが、確実に見られます。

総出店投資のうち、オーナーの自己資金（または役員借入）が何%か。出店総額1億円に対して自己資金が500万円だと「リスクを取りに行く本気度が薄い」と読まれがちです。ひとつの目安として、総投資の20〜30%程度の自己資金を用意できると、計画書の説得力は一段上がります（実際の必要水準は案件・担保・保証協会・既存取引によって変動します）。

売上根拠の組み立て方 — 既存店ベースの3シナリオ#

ここからが計画書の心臓部です。

「3年で売上を15億円から25億円にします」と書くのは簡単。問題は、その25億円の根拠を、どこまで分解して説明できるかです。

3シナリオを並列で出す#

我々が推奨しているのは、3シナリオを並列で書くこと。

シナリオ	既存店前年比	新店初年度稼働率	3年後売上
保守	98%	70%	21億円
中位	102%	80%	23億円
強気	106%	90%	25億円

ポイントは、この3シナリオすべてで「返済原資が確保できる」設計にすること。保守シナリオでもDSCRが1.2を割らない、債務償還年数が10年を超えない、という構造が見せられたら、金融機関は「この計画書は数字に逃げ場がある」と判断します。

逆に「強気シナリオでしかDSCR1.2に届かない」計画は、ほぼ通りません。

売上は「客数 × 客単価」で分解する#

既存店の売上前提を書くときは、必ず客数 × 客単価まで分解してください。

• 既存店売上102%の内訳: 客数100% × 客単価102%
• 客単価+2%の根拠: 2026年上期の価格改定（+3%）の通期効果

ここまで分解されていると、金融機関は「数字の出どころがわかる」と感じます。逆に「既存店102%」だけ書かれていると、根拠なしと見なされます。

新店の売上は「立ち上げカーブ」で書く#

新店は「年商◯◯円」と平均値で書かないこと。月次の立ち上げカーブで書きます。

ある居酒屋系チェーン（10〜20店舗規模）で、私が見せてもらった上手な計画書の例。

• 開店1ヶ月目: 想定月商の60%
• 3ヶ月目: 80%
• 6ヶ月目: 95%
• 12ヶ月目: 105%（オープン時の話題性も加味）

この立ち上げカーブを月次CFに織り込むと、初期赤字の谷の深さと、回収時期が一気に明確になります。

出店スケジュールとキャッシュフロー — 単月の山谷を見せる#

3年事業計画書でいちばん差がつくのが、月次キャッシュフロー（CF）です。

年次CFだけの計画書は通らない#

「3年累計で営業CF◯億円」と書く計画書を時々見ますが、これは金融機関にとってほぼ無価値です。彼らが本当に知りたいのは、「3年36ヶ月のうち、いつ、いくらキャッシュが減るか」だから。

特に出店初期は、敷金・内装・什器・採用研修費が一気に出ていきます。直営拡大なら、これがすべて本部の手元キャッシュから出る。出店月の単月CFは大幅マイナスになります。

月次CFで見るべき3ポイント#

1. 最低キャッシュ残高: 36ヶ月のうち、いちばん手元キャッシュが薄くなる月はいくらか
2. マイナス月の連続: 単月CFがマイナスの月が何ヶ月連続するか
3. 回収月: 累損が解消する月はいつか

特に 「最低キャッシュ残高」が月商の1ヶ月分を切る計画は、要注意です。何かトラブルがあった瞬間（食中毒・近隣の道路工事・スタッフの一斉退職など）に資金繰りが破綻します。最低でも月商2ヶ月分のキャッシュバッファを持つ設計が、現実的な目安です。

2026年の盲点：キャッシュレス入金タイムラグという「運転資金の罠」

もうひとつ、現代の店舗ビジネスで本当に多発しているのが、キャッシュレス決済による入金タイムラグの見落としです。飲食・小売の新店は、売上の7〜8割がクレジットカードやQRコード決済になることが珍しくありません。これらは翌月末や翌々月入金が基本。「お客様で店は埋まっていて売上も立っているのに、手元の現金がゼロで、月末の仕入れ業者への支払いやアルバイトの給与が払えない」という、典型的な黒字倒産の罠が発生します。

月次CFを組むときは、売上計上月とキャッシュ入金月を1〜2ヶ月ずらして織り込んでください。特に開店初月〜3ヶ月目は、売上が立つほど入金タイムラグの未収金が積み上がるので、運転資金を別枠で確保しておく設計が安全です。

出店スケジュールは「同時並行」を避ける#

財務・人材・本部支援体制の裏付けがないまま、3店舗を同じ四半期に同時出店する計画は、金融機関からかなり慎重に見られます。理由は2つ。

• 立ち上げ期の人材確保が物理的に厳しい（採用も研修も平準化できない）
• 単月CFの谷が深くなりすぎて、最低キャッシュ残高が危険水準を割りやすい

実務的には、四半期に1店ペースくらいに分散させると、人材・キャッシュ・本部リソースのバランスが取れます。3年で12店出すなら、月にすると平均1店、四半期に3店。これでもかなり攻めたペースです（既存店の地盤と本部体制が十分に整っていれば、四半期2店も交渉次第で通ります）。

損益分岐の前提を「逃げ場のない形で」書く#

新店の損益分岐前提は、計画書の中で最もごまかしが効きやすい場所です。だからこそ、ここを丁寧に書くと、計画書全体の説得力が一気に上がります。

4つの前提を分解して書く#

新店の損益分岐は、以下の4つの前提に分解して書きます。

1. 売上前提: 想定月商と客単価（既存店の上位3店の実績を参照）
2. 原価率前提: 既存店平均 + 1〜2ポイント（新店は立ち上げ期にロスが出やすい）
3. 人件費率前提: 既存店平均 + 3〜5ポイント（オープン後3ヶ月は採用過剰になりがち）
4. 固定費: 家賃・水道光熱・減価償却を実数で

ここで「新店の原価率は既存店と同じ」「人件費率は既存店より低い」みたいな前提を入れると、即落ちします。新店は既存店より悪い前提で書くのが、金融機関の信頼を得る作法です。

損益分岐点比率は「年次平均」で見られる#

飲食店の損益分岐点比率は業態や店舗規模によって異なりますが、80〜90%が平均的な目安 と言われています。

3年計画では、各年度の損益分岐点比率（売上に対する変動費＋固定費の合計比率）が、3年目までに業界平均並みの85〜88%程度に収まる見通しが示せると強い。初年度は93〜95%でも構いません。重要なのは「下がっていく方向に動いているか」です。

やってはいけない典型NG例 7つ#

ここまでで書き方を整理してきましたが、最後に金融機関が落とす典型NG例を7つ、まとめておきます。我々が見てきた計画書の中で、繰り返し登場するパターンです。

NG① 出店ペースが楽観すぎる#

3年で20店、30店、というペースで書いてくる本部があります。理屈はわかります。早く規模を作りたい。ただ、1店あたりの採用・研修・SVリソースを月単位で割り戻すと、ほぼ必ず破綻します。年商1〜10億規模の中小店舗企業であれば、直営の新規出店は年数店〜8店程度でもかなり攻めた計画です。本部規模・業態によってはもっと出せるケースもありますが、まずは「自社の人材と本部支援力で年何店まで支えきれるか」を逆算してください。

NG② 人件費が上期実績より下がっている（理由なき改善前提）#

「効率化により人件費率を25%から22%に改善」とだけ書かれていると、根拠なしと判断されます。どのオペレーション改善で、何時間/月の削減があるかまで具体的に書く必要があります。

NG③ 既存店の前提が業界平均を超える成長率（根拠なしの場合）#

過去実績や施策根拠がないまま、業界平均を大きく上回る既存店成長率を置くと、強気すぎる前提と見られやすいです。業界平均が108%伸びている中で、自社既存店だけ110%、112%と伸びる前提は、根拠なしには通りにくい。逆に、過去12ヶ月で自社が実際に業界平均を上回っているなら、その実績データを添付したうえで強気目の前提を置く分には、十分に根拠として成立します。要は「数字の出どころ」が示せるかどうかです。

NG④ 損益分岐の前提があいまい#

「原価率35%」とだけ書かれていて、その内訳（食材費・包材費・調味料など）の根拠がない計画書は、説得力ゼロです。根拠となる過去実績の月次データを添付してください。

NG⑤ キャッシュフローが月次でなく年次でしか書かれていない#

繰り返しになりますが、月次CFは必須です。「年次でしか出していません」という計画書は、ほぼ受け取ってもらえません。

NG⑥ 自己資金の投入比率が低すぎる#

総投資1億に対して、自己資金100万円、残り9,900万円を融資で、というのは「ノーリスクで他人のお金で拡大したい」と読まれます。最低でも20%、できれば30%は自己資金で。

NG⑦ 撤退シナリオが書かれていない#

これが最も差がつく項目かもしれません。3年計画書に「もし計画通りいかなかった場合、どこで撤退判断するか」を書いていない計画書は、まだ甘いと判断されます。

例: 「新店が開店12ヶ月時点で累損1,500万円を超える、または既存店前年比が92%を3ヶ月連続で割った場合、当該店舗の業態転換または撤退を検討する」

ここまで踏み込んで書かれていると、金融機関は「この社長は最悪ケースまで考えている」と判断して、むしろ融資判断が前向きになります。

計画書の「二面性」— 対銀行（保守）と対社内（強気）は分ける

ただし、ここに経営者だけが背負う孤独なジレンマがあります。銀行を安心させるために「累損1,500万でやめます」と保守的に書いた計画書を、そのまま社内や新店店長に見せてしまうと、現場は「どうせ1,500万でやめるんだから、最初から無理せず行こう」と最初から逃げ腰になり、撤退ラインが自己成就予言のように本当に達成されてしまうことがあります。

撤退シナリオを含む保守的な計画は「対金融機関用」「経営陣の胸三寸用」として封印し、現場には「絶対達成の強気目標」を別の形で走らせる、という計画書の二面性の使い分けが、経営者には求められます。ここは、経営者にしかできない仕事です。

個別相談で多い「これは大丈夫ですか？」3つ#

最後に、計画書を作る過程でオーナーさんから本当によく聞かれる3つの質問にお答えしておきます。

Q1: 役員報酬は計画書でどう扱う？#

役員報酬は固定費として明示するのが原則です。「業績連動で変動」と書くと、金融機関は「赤字を役員報酬で調整できるなら、利益が出る保証もない」と読みます。

ただし、計画策定時に役員報酬を意図的に下げる（例: 月100万円 → 月60万円）という調整は許容されます。「経営者として、まず自分が痛みを引き受ける」姿勢の証明になるからです。

Q2: 補助金は計画に織り込んでいい？#

これは慎重に扱ってください。採択前の補助金を「確定収入」として織り込むのはNGです。受け取れるかどうか不確実な金額を当てにしている、と読まれます。

ただし、本文中に「補助金◯◯（採択された場合）の受給により、設備投資負担が△△円軽減される可能性がある」という形でサブシナリオとして記述するのは構いません。

Q3: 既存債務の借り換えと同時に新規融資をお願いしていい？#

これはむしろ提案したほうが良いケースが多いです。金融機関にとっても、既存融資の条件改善と新規融資を同時にパッケージで判断したほうが、トータルでのリスク管理がしやすい。

ただし、借り換えの目的が「単純な返済負担軽減」だけだと弱い。「借り換えにより捻出されたキャッシュを、出店原資の一部に充当する」という形で、新規投資への流れを説明できると、提案として通りやすくなります。

Q4: メインバンクとサブバンクを並行して回ってもいい？#

これは最後の地雷ポイントです。計画書がいくら完璧でも、持っていく順番を間違えると、既存の融資関係まで一瞬で冷え込みます。

実務のルールはシンプルです。まずメインバンク（本業を支えてくれている地銀・信金など）に最初に相談し、内諾を得てからサブバンクに回る。これが「銀行への仁義」です。

逆をやるとどうなるか。条件が少し良いからとサブバンクで先に満額の融資内諾を取り付け、後から知ったメインバンクの支店長が「うちを軽視するのか」と態度を硬化させ、既存融資の借り換えにも応じない、次の運転資金も出さない、と全体の資金繰りが一気に詰まる──こういうケースを、本当によく見てきました。

ベンチャー・リンク時代から、フランチャイズ本部の社長によく伝えてきたのが「メインバンクは結婚相手、サブバンクはお付き合い」という感覚。両方大事ですが、順序を間違えてはいけない。計画書を出す前に、必ず「最初の相談先はどこか」を決めて、その順番で動いてください。

まとめ — 計画書は「審査を通すため」ではなく「自社の覚悟を可視化するため」に書く#

• 金融機関は決算書より先に事業計画書を見る。書く順序は「前提 → 数字」
• 必ず見られる5項目は、①自己資本比率と債務償還年数の改善 ②DSCR1.2以上 ③既存店の保守前提 ④新店の単月損益分岐到達月 ⑤自己資金比率
• 売上根拠は3シナリオ並列、客数×客単価分解、新店は立ち上げカーブで
• 月次キャッシュフロー必須、最低キャッシュ残高は月商2ヶ月分以上を確保
• 落ちる計画書の7つの典型NG。特に「撤退シナリオが書かれていない」は最も差がつく

正直、ここまでの内容を3年分・月次で組み立てるのは、Excelでやるとかなり骨が折れます。シナリオを変えるたびに36ヶ月分の数字を全部組み直す作業は、何度かやると本当に消耗します。

店舗拡大計画AI「VentureGrow」は、まさにこの「3年事業計画書のドラフト作成」をAIで支援するためにつくりました。自社の既存店数値と出店計画を入れるだけで、保守・中位・強気の3シナリオの収支・月次キャッシュフロー・債務償還年数の改善見通しまで、試算案として一気に組み上げます。金融機関に出す前のたたき台として、判断材料の一つに使ってみてください（無料登録・クレジットカード不要です）。

---

※ 本記事の数値水準（DSCR1.2、債務償還年数10年、自己資金比率20〜30%など）は一般的な目安であり、実際の融資判断は金融機関・案件ごとに異なります。最終的な融資条件・審査基準は、取引金融機関への個別ご相談を併せて推奨します。

参考：

• DSCR（債務償還余裕率）と金融機関の融資判断（T-A.Link）
• 債務償還年数と銀行融資の目安（エフアンドエム）
• 飲食店の損益分岐点（POS+）
• 飲食店の黒字化までの期間（FOODGYM）